决断
决断（英语：judgment）是描述领导人在面对困难处境时，针对人、策略与危机等三大范畴所做出的决策过程。通常在每个范畴中，领导人的决断流程都经历三个阶段：准备、决断、执行[1]，在这三个过程中需要仰赖来自自我、人脉、组织以及利害关系人的知识。决断与决策不同，关于决策大多数的学术讨论都止于领导者做出决定的那一刻，而决断的含意比决策要广[2]，它不只需要针对正确的问题提出正确的解决方案，也必须交出好结果。领导人的所作所为中，最重要的一件事是做出好决断[3]
决断架构
每一个决策流程都会与条件交换有关，事实上决策就是以牺牲小部分的事，来成全利益较大的另一部分为主[4]。决断为一个随着时间开展的流程，因为决断是由一些事件构成的复杂流程，并不是在某个时间点的单一事件，除了需视情况做弹性调整外，主要可以分成以下三大阶段：
准备阶段
首先，察觉和确认有必要做决断，这是分别在三大范畴中都相当困难的步骤。针对人事决断来说，是“什么时候发生”，而不是“会不会发生”，因为从小到犯错不适任的员工去留，直到最高职位的任期届满离开等，都会是需要做出决断的事情，如果领导者不对团队中的人员做出聪明的决断，那就没办法为企业订定良好的方向与策略，也不能有效因应危机。至于策略决断，综观全局和及早确认有必要的决断是关键任务，好的策略决断通常必须在需求过时之前很早就开始着手进行，领导者得有能力从不重要的讯号中区别出重要的讯号，也得有勇气挺身而出，相信某件事情的确是危机。再者，定义与表述决断，定义可以驱动整个流程，然后给它们一个名称，可以敦促部属以建设性的方式思考问题。最后，动员正确的人员和齐心协力，找来对团队有贡献并能在正确时刻发挥所长的人才，同时排除其他人的影响是非做不可的一件事，而领导人常犯的严重错误是轻忽抗拒者和野心勃勃的阴谋者的力量[5]，务必时时把反对势力放在心上，管理好组织的政治面。
决断阶段
到了某个时间点，领导者会根据他对决策的时程，以及相关资讯和参与是否已经足够等看法做出决断，决断的成败不是由决断的理由是否充分来论定，而是以其导致的结果来决定，但这并不表示领导者必须在一开始就做出正确的决策，而是可以重回先前的阶段去修正错误，也称为“重做回路”，领导者必须要拥有超越分析“事实”层次的能力，也就是更深层的认知，才能办到。大部分人犯下的错误是太过短视[6]，危机爆发时，时间压力很大，但是速下猛药会用光资源，也经常对迈向终极目标缺乏助益。迟迟不做决定也是另外一个显而易见的错误。
执行阶段
包熙迪在《执行力》一书中说：“如果什么事都没发生，光是空想一点用也没有。太多人像无头苍蝇般瞎忙，什么事也办不成[7]。”执行力是实践好决断极其要紧的部分，好决断的唯一标记是长期的成功[8]，一旦清楚明白的做下决断，资源、人力、资讯、资本和技术就必须动员起来去支持它。领导者必须持续带领组织学习和调整，有时可以在执行阶段急遽改变最后的结果。决断做得好，其他重要的事情便不多。决断做不好，其他事情便无关紧要了。
决断特色
可传授观点
领导者在不断变动的环境中改造组织保持成功的方法之一，是他们会花时间和心血发展“可传授观点[9]”，也就是叙述性的故事大纲，它能让领导者善用储存在脑海中的宝贵知识与经验教导别人，激励和帮助他人做出明确、果断的决定，而它在引导领导人本身的决策和行为上，也扮演同等重要的角色。可传授观点有四个要素：理念、价值、情感动力、胆识[10]，也就是一个会提及“我们在哪里？面对什么？”、“我们要往哪里去？想要达成什么？”以及“我们要如何到达那里？”的故事大纲。而好的决断可以把故事推展得更远，坏的决断破坏和阻挠故事。
品格与勇气
想做出好决断，需要具备两个根本特质：品格和勇气。有品格是指持有价值观，也就是心里有一个道德罗盘，就一个人将做什么事和不做什么事定下明确的参数。品格是指懂得明辨是非，而且早在面对困难的决断之前便已了然于胸。品格也是将组织或社会更大的利益置于私利之前，它把“什么事情是对的”放在心上，不是看“谁是对的”[11]，好决断需要根据好价值。另外，有勇气依照自己的标准采取行动，是做出好决断不可或缺的要素。《吕氏春秋·决胜》：“勇则能决断，能决断则能若雷电飘风暴雨[12]”，也是强调勇气对于决断的关键性。
赛局理论
一般而言，人类决策通常不会依循逻辑的方式进行，但是决策毕竟不可能凭空完成，就如同物理学对于力学提供解释的方向，一般原则模式则提供了决策流程方面的建议，但这几种模式并不代表整个世界的运作[13]。赛局理论便是一种一般原则模式的决策研究[14]，最主要的假设便是参与者在考量了别的参赛者可能采取的行为后，再决定自己所应采取的对应方式。同样的，在决策过程中也应表列所有的条件，列出每一个事件发生的几率，以及所可能导致的结果有哪些。于是，整个决策的产出结果将不仅受限于单一参与者的行为，也有可能因为不同参与者的行为而造成决策的产出有所变动。但是赛局理论并没有把“什么样的讯息也该包含在选择条件之内”及“每个参与者之间的互相影响为何”等因素纳入考量[14]。
范畴
策略决断
1960年代的“科学管理”学派主张三个步骤，观察环境中的威胁和机会，观察内部强项和弱点，推出会赢的产品和服务。这种理性方法没有考虑人类的局限性，例如人的心智装不下复杂的事物、计算几率的能力很差、学习慢容易犯下相同错误、容易受到情绪的干扰[15]。良好的策略思考融合了逻辑和感觉，它需要领导人运用理智去定义问题和答案，也需要让人感动，去动员其他人起而执行。而“综合扫描模式”主张两组决断：对组织的基本政策和方向做出广泛的基本选择，渐进式的策略决断用以执行和详述故事大纲[15]。理性学派总抱持十分乐观的态度，以为我们能够学到需要知道的一切事情，综合扫描则是见机而作的调适性策略，承认我们在做真正理性的决策时，只能了解需要知道的一小部分事情[16]。
危机决断
在危机阶段做出好决断，其实程序和在压力较小的情境中做决断相同，也包括准备、决断、执行等阶段。但是准备阶段需要在危机之前就做好，如果有预先存在的可传授观点，而且以未来的故事大纲为平台，做出成功决断的可能性便会大大提高，因此危机决断和人事、策略决断比起来更容易因可传授观点而决定成败。危机会影响做事时机的掌握，出乎意料的事情会制造混乱，而处理这种无法控制局面的好方法是试着离开混乱一段距离，因为混乱给你的是机会去做以其他任何方式都没办法做的事情，然而人总是将心思集中在所处的劣势上[17]。如果领导者在人事和策略这两个十分关键的领域做出好决断，发生危机的可能性就会减低。不少高风险但低发生率的事件在决策上都有评估的盲点，所以若没有遇到类似事件是很难懂得自我保护，但一旦事件发生之后，却又矫枉过正的放大自我保护色彩[18]。
组织知识
人在组织中的角色通常反应在其观点上，因为角色会决定可取得的资讯、优先级、听取的意见和时间分配。任何一个成功的决断流程都必须要能够让领导者获取来自组织不同阶层与职务的多元观点。而大多数的决断不会只由一个人来执行，决断若要导致策略的调整或人员的改变，就需要仰赖众人的执行与支持。领导人必须积极创造机会与不同的新团体进行互动，以拓展自己的视野与人际关系范畴[19]。
相关条目
参考资料
- ^ 提区 2008，第2页.
- ^ 提区 2008，第106页.
- ^ 提区 2008，第5页.
- ^ Hoch 2004，第24页.
- ^ 提区 2008，第52页.
- ^ 提区 2008，第49页.
- ^ 包熙迪 2003.
- ^ 提区 2008，第8页.
- ^ Teachable point of view. Copyright Noel Tichy and Eli Cohen, 1997.
- ^ 提区 2008，第80页.
- ^ 彼得·杜拉克. 杜拉克談高效能的5個習慣. 台湾: 远流. 2009-12. ISBN 9789573265627.
- ^ 吕, 不韦.
卷八. 呂氏春秋. 维基文库.
- ^ Hoch 2004，第13页.
- ^ 14.0 14.1 Hoch 2004，第14页.
- ^ 15.0 15.1 Etzioni, Amitai. "Humble decision making." Harvard Business Review, July-August 1989.
- ^ 提区 2008，第186-191页.
- ^ 提区 2008，第258页.
- ^ Hoch 2004，第9页.
- ^ 提区 2008，第444-447页.
延伸阅读
- 诺尔·提区；华伦·班尼斯. 做對決斷. 台北市: 天下远见. 2008-02. ISBN 9789862160725.
- 赖利·包熙迪；瑞姆·夏蓝. 執行力. 台北市: 天下远见. 2003-01. ISBN 9864170872.
- Hoch, Stephen; Kunreuther, Howard. 華頓商學院—決策聖經. 台北市: 商周出版. 2004. ISBN 9861242317.