跳至內容

使用者:VKeksburg/項目管理

本頁使用了標題或全文手工轉換
維基百科，自由的百科全書

項目管理是領導一個團隊在規定時間內實現目標和達到成功標準的過程,其主要挑戰在於在給定的約束條件下實現所有項目目標[1]，在社會科學領域是管理學的一個分支學科。這些信息通常包含於在開發過程初期建立的項目文檔中。主要的約束條件是範圍、時間、預算[2]其次是優化資源配置的必要投入，並將其應用於實現既定目標。

項目管理的目的是產生一個符合客戶目標的完整項目，在許多情景下也可以通過塑造或改變客戶的想法，更切實地實現客戶的目標。一旦客戶的目標被明確確立，它們就應該影響參與項目的其他人員--例如項目經理、設計師、承包商和分包商--做出的所有決定。定義不清或規定得太嚴格的項目管理目標不利於決策。

項目具有臨時性，目的在於生產一種獨特的產品、服務或結果，具有明確的開始和結束，通常還受到時間、資金和人員限制。[3][4]項目的臨時性與商業中的「一切照舊」（即business as usual）[5] 形成對比，後者是為生產產品或服務而進行的重複的、永久或半永久的實踐活動。

歷史

在20世紀之前，土木工程等一般都是由負責項目的建築師、工程師等自行管理，例如維特魯威（公元前一世紀）、克里斯多佛·雷恩（1632-1723）、托馬斯·特爾福德（1757-1834）和伊桑巴德·金德姆·布魯內爾（1806-1859）。[6]從20世紀50年代起，人們開始系統地將項目管理的工具和技術應用於複雜的工程項目。[7]

亨利·甘特（1861–1919），規劃和控制技術之父

作為一門學科，項目管理是從民用建築、工程和重型國防活動等幾個應用領域發展起來的。項目管理的兩位前輩是亨利-甘特，他被稱為計劃和控制技術之父，他以使用甘特圖作為項目管理工具而聞名於世（或者說是卡洛爾-阿達米茨基首先提出的和諧圖）；亨利-法約爾則因其創造了五種管理職能而聞名於世，這五種管理職能構成了與項目和計劃管理相關的知識體系的基礎。甘特和法約爾都是弗雷德里克-溫斯洛-泰勒的科學管理理論的學生。他的工作是現代項目管理工具的先驅，包括工作分解結構（WBS）和資源分配。

20世紀50年代標誌着現代項目管理時代的開始，核心工程領域聚集在一起作為一個整體工作。項目管理成為公認的從管理學科中產生的一門具有工程模式的獨特學科。在美國，20世紀50年代以前，項目的管理是臨時性的，主要使用甘特圖和非正式的技術和工具。當時，發展了兩種數學項目調度模型。"關鍵路徑法"（CPM）是杜邦公司和雷明頓-蘭德公司聯合開發的，用於管理工廠維護項目。"計劃評估和審查技術"（PERT），是由美國海軍特別項目辦公室與洛克希德公司和博思艾倫-漢密爾頓公司聯合開發的，作為 "北極星 "導彈潛艇計劃的一部分。

PERT和CPM在方法上非常相似，但仍存在一些差異。CPM用於假設確定活動時間的項目；每項活動進行的時間是已知的。另一方面，PERT允許隨機的活動時間；每個活動進行的時間是不確定的或變化的。由於這一核心區別，CPM和PERT被用於不同的場合。這些數學技術迅速普及到很多民營企業。

一個7個月的項目，5個裡程碑的PERT網絡圖

與此同時，隨着項目調度模型的發展，項目成本估算、成本管理和工程經濟的技術也在不斷發展，漢斯-蘭等人的工作具有開創性。1956年，美國造價工程師協會（現為國際造價工程師協會；造價工程促進會）由早期的項目管理和相關專業的規劃與調度、成本估算和成本/進度控制（項目控制）的從業人員組成。AACE繼續其開創性的工作，並在2006年發布了第一個投資組合、計劃和項目管理的綜合流程（總成本管理框架）。

1969年，項目管理協會（PMI）在美國成立。PMI於1996年出版了以William Duncan為主要作者的《項目管理知識體系指南》(PMBOK指南)的原始版本，該指南描述了 "大多數項目、大多數時間 "所共有的項目管理實踐。

專案管理的4P

最近研究指出了專案管理的四個P，綜合起來，這「4P」足以描述專案團隊內存在的文化：

  1. 計畫（Plan）：這是指所有涉及規劃和預測的活動。在這個階段，專案或專案的要素尚未實現；
  2. 過程（Processes）：專案管理知識體（PMBOK, Project Management Body of Knowledge）指南中記述，專案主要由一系列預定和結構良好的過程所組成；
  3. 人員（People）：人員是專案動態的重要組成部分，一些研究表明，人員是某些專案特有問題的核心。所謂「可怕的結合」，特別是指規劃不善和不適當人員的構成；
  4. 權責（Power）最後，描述當局所有的權力與責任、決策者、組織圖，執行政策和喜好。

方法

組織與完成專案活動有許多方法，包括：分階段、精益、迭代和增量等；也有一些對專案規劃的幾個擴展，例如，針對結果（基於產品）或活動（基於流程）。不論採行何種方法論，必須精心縝密地考慮專案總體的目標，時程和成本，以及所有參與者和利害關係人的作用和責任。

分階段

典型的專案開發各階段

分階段方法通過一系列不同的步驟來分解和管理工作，通常稱之為「傳統式」或「瀑布式」。通常由五階段組成，雖然可能有些許不同差異，工程專案典型的開發階段，如下列四個加上控制：

  1. 起始
  2. 規劃與設計
  3. 執行
  4. 監視與控制
  5. 結束

許多產業的專案運用這幾個階段的修改版本，為了更適當地對應組織，會重新命名階段。例如，在建築工程設計和施工的過程中，專案通常會進行到前期規劃、概念設計、草稿圖設計、設計開發、施工圖（或合約文件）與施工管理等階段。雖然分階段方法適用於有明確定義的小型專案，但大型專案，或更複雜或有模糊歧義和風險的專案，分階段方法可能會面臨挑戰或失敗。

精益

精益專案管理利用精益生產的原則，專注於以更少的浪費和更短的時間提供價值。

迭代和增量

在專案管理的批判性研究中，已經意識到分階段的方法並不適用於大規模和多公司的專案，具有未定義、模糊或快速變化的要求，或者俱有高度風險、依賴性，和快速變化的技術。不確定性錐解釋了其中的一些，因為專案初始階段的規劃受到高度不確定性的影響。尤其因為軟件開發類型的專案往往是一種新穎的產品或技術實現，這一點特別顯著。這些複雜性或許以更多的探索、迭代和漸進方式來處理。迭代和增量專案管理的幾個模型已經發展，包括敏捷專案管理，動態系統開發方法，極端專案管理和創新工程。

關鍵鏈

關鍵鏈專案管理（CCPM, critical chain project management）是應用限制理論(TOC, theory of constraints)進行專案的規劃和管理，旨在處理專案管理中固有的不確定性，同時考慮到有限的資源可用性（物理，人力技能，以及管理和支援能力）執行專案。

目標是增加組織中的專案流量。 應用限制理論五個重點步驟中的前三個，確定了所有專案的系統約束以及資源。 為了利用約束，關鍵鏈上的任務優先於所有其他活動。

最後，計劃和管理專案，以確保在關鍵鏈任務必須開始，將所有其他資源從屬於關鍵鏈時，資源準備就緒。

基於產品的規劃

基於產品的規劃是一種結構化的專案管理方法，基於確定有助於實現專案目標的所有產品（專案的可交付成果）。因此，它將一個成功的專案定義為以產出為導向，而不是以活動或任務為導向。這種方法最常見的實現是PRINCE2。

流程管理

專案生產

利益實現

實獲值

實獲值（EVM, Earned value management）通過技術來擴展專案管理，以改進專案監控。說明專案在工作和價值（成本）方面的完成進度。

主題

專案經理

專案經理是專案管理領域的專業人士，負責規劃、執行、控制和結案；通常此一職務與建築、工程、計算機和電訊行業的專案相關。其它領域如生產、設計工程，重工業等也可能設置專案經理一職。專案經理是負責完成所述專案目標的人員，重要的管理職責包括建立可以明確達成的目標，構建專案需求，並管理三重約束：專案的範疇，時間和成本（或許包括競爭約束）。

專案經理通常代表客戶，必須根據他們所代表的行業特性與專業知識，來確定和實施客戶的確切需求。對應締約雙方的各種內部程序做調整，並與專案的團隊人員形成密切聯繫的溝通能力，對於確保成本、時間、品質，尤其是客戶滿意度的關鍵問題都可以被實現，至關重要。

各種行業的專案類型

專案管理可適用於任何專案，但通常是適應不同和高度專業化行業的具體需求。例如以建築物、道路橋樑等工程為主的建築業，已經有特化的專案管理形式，它被稱為建設專案管理，有相關的培訓和認證此行業的專案經理。

資訊科技行業也發展了自己的專案管理形式，被稱為IT專案管理，專門從事資訊技術和服務的交付成果，這些技術資產和服務需要通過各種生命週期階段，如規劃、設計、開發，測試和部署。生物技術專案管理側重於生物技術研究與開發的複雜性。

對於每種類型的專案管理，專案經理開發和利用與其所處理行業特有的可重複模板。這使得專案計劃變得非常徹底和高度可重複，具體意圖是提高質量，降低運輸成本，並縮短交付專案成果的時間。

風險管理

工作分解結構

工作分解結構（WBS, work breakdown structure）是一種分層結構，顯示了實現目標所需努力的細分，例如程序、專案和合同。WBS可能是硬件、產品，服務或過程導向（參見NASA報告結構（2001）中的示例）。WBS可從最終目標開始，並在尺寸，持續時間和責任（例如系統，子系統，組件，任務，子任務和工作包）方面依次細分為可管理的組件，其中包括所有實現目標所需的步驟。

工作分解結構為合同總體規劃和控制的自然發展提供了共同框架，是將工作劃分為可定義的增量的基礎，可以從中開發工作說明書和技術、時間表，成本和勞動時間可以建立報告。工作分解結構可以以兩種形式顯示，作為具有任務細分的表或作為其最低階節點，被稱為「工作包」的組織圖。

它是評估計劃專案品質的基本要素。

專案管理的國際標準和專業認證

為了開發項目管理的標準，做出了很多努力，如：

  • ISO 10006:1997, 質量管理 - 項目管理中的質量的指南
  • PMBOK（PMBOK=Project Management Body of Knowledge）
  • APMA（GPMBOK、RPMBOK、MPMBOK、CPMBOK、APMBOK、EPMBOK、XPMBOK、PRMBOK, BOK=Body of Knowledge）
  • PRINCE2（PRINCE2=Projects In Controlled Environments）
  • ISEB項目管理考試大綱
  • 2016年8月30日CNS 21500正式通過審查 CNS 21500(專案管理指引國家標準)

專案組合管理

專案管理軟件

虛擬專案管理

另見

參考文獻

  1. ^ (2003). PMP Project Management Professional Study Guide. McGraw-Hill Professional, 2003. ISBN 0-07-223062-2 p.354.
  2. ^ Baratta, Angelo. The triple constraint a triple illusion. PMI. 2006 [22 December 2020]. 
  3. ^ The Definitive Guide to Project Management. Nokes, Sebastian. 2nd Ed.n. London (Financial Times / Prentice Hall): 2007. ISBN 978-0-273-71097-4
  4. ^ What is Project Management?. Project Management Institute. [2014-06-04]. 
  5. ^ Paul C. Dinsmore et al (2005) The right projects done right! John Wiley and Sons, 2005. ISBN 0-7879-7113-8. p.35 and further.
  6. ^ Dennis Lock (2007) Project Management (9th ed.) Gower Publishing, Ltd., 2007. ISBN 0-566-08772-3
  7. ^ Young-Hoon Kwak (2005). "A brief History of Project Management". In: The story of managing projects. Elias G. Carayannis et al. (9 eds), Greenwood Publishing Group, 2005. ISBN 1-56720-506-2
取自「https://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=User:VKeksburg/项目管理&oldid=65099925」